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黄红发

黄红发 暂无评分

人力资源 绩效管理

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  • 黄红发
  • 所在地: 广东省 广州
  • 擅长领域: 绩效管理 培训管理 执行力
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片15000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《MTP中层干部技能训练》 《TTT企业培训师培养体系》 《非HR经理的HR管理》 《高效时间管理》 《高效团队建设》 《高效执行力》 《关键人才管理》 《用人部门的招聘面试技巧》 《职业生涯规划》

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  • 查看详情>> 第一单元:管理者的角色认知 1.管理者作用与价值 2.管理者的不同心智模式 3.管理与领导的区别 4.管理者的责任与角色 5.管理者五种不同的角色担当 6.中层主管的困境及常见问题 7.管理者的影响力分析 学员互动:“原生态”领导回忆 第二单元:发挥团队的力量 1.什么是团队? 2.团队前的三阶段 3.团队的成长过程 4.团队发展各阶段领导重点 5.团队领导风格的转化 6.团队激励的形式 7.外部激励与内部激励 视频分享1:什么是团队? 案例分享2:空降成为挡路虎怎办? 第三单元:有效的沟通与协调 1.沟通的目的是什么? 2.准确传达信息 3.一致性沟通原则 4.如何准确传递信息 5.沟通冲突的根源分析 6.冲突的产生原因分析 7.如何运用“驱动力”影响他人 8.影响的过程与SPIN法则 9.如何有效地运用“情感账户” 案例分析:见机行事 互动练习:找出有哪几个错误 第四单元:管理者的执行力 1.管理者的执行力认识 2.执行力的三个层次分析 3.个人执行力与企业执行的关系 4.如何在执行前有效进行安排 5.如何在执行中有效进行“纠偏” 6.如何解决企业执行中的“上下不同欲”问题 7.高效执行的核心能力 8.如何塑造优良的执行力文化 案例分享1:海尔公司的“责任心”执行 视频分享2:曹操削发以身作则 第五单元:目标管理与绩效考核 1.目标管理与绩效考核的关系 2.两个方向的目标分解方式 3.四步法从工作中提取KPI 4.有效对KPI进行“公平性筛选” 5.如何用七步法对KPI进行落实 6.如何在过程中进行有效的“绩效监控” 7.绩效管理的核心:绩效面谈 8.绩效管理可持续的两大法宝 案例分享1:绩效罢引发的罢工处理 视频分享2:李世民谈绩效考核
  • 查看详情>> 一、认识培训 1.培训职责 2.角色定位 3.能力模型 二、有效呈现 1.演讲技巧 2.身体语言(身法、手法、步法) 3.眼神的运用 4.专业表达(语境、语音、语调) 5.职业形象 本环节需进行现场演练与指导 三、自如控制 1.专业提问6法 2.专业应答6式 3.培训破冰和培训氛围创造 4.激发学员互动技巧 5.应对时间失控技巧 6.应对场面失控技巧 7.点评技巧 8.处理问题和异议的技巧 本环节需进行现场演练与指导 四、课程开发 1.课程开发取向 2.成人学习原则 3.能力养成的关键成功因素 4.确定培训内容 5.确定培训方法 6.不同培训方式的效果 7.确定考核方式 本环节需进行现场演练与指导 课程案例开发与指导 【中级】 一、课时:2天(12小时) 二、课堂形式:学员分组、案例讨论、现场演练、视频分析 三、学习对象:培训经理、内部培训师、人力资源经理、有志成为培训师的中高层管理者 四、课程收益: 1.掌握专业、实用的职业培训师课程制作和实地讲演的专业技能; 2.熟练运用课程开发能力,开发专专属于自己行业独特的核心课程; 3.理解并把握运用金字塔原理,将更好地组织说服逻辑、增强演示说服力; 4.能独立进行企业的培训体系搭建和培训课程开发使用; 5.全程全程辅导式培训,让学员充分把握培训全方位能力。 五、课程大纲: 一、高屋建瓴---教学指导理论 1.培训的效果提升的核心原理 2.成人学习的特点及应对之策 3.国际前沿的教学理论的运用 二、设计专属课程 1.课程设计原理6步曲 2.确定培训目标与课程研发方向 3.搭建内容框架 4.设计教学方法 5.预绘效果图 三、课程开发指导 1.课程开发方法 2.制作讲师手册 3.制作学员手册 4.制作测评资料 5.制作PPT课件
  • 查看详情>> 第一节:角色定位,HR BP是什么? 1. HR应走向何处? 2. HR在老板眼中的角色 3. HR面临的主要挑战 4. 智慧始于定义 视频:为什么他会成为国王 5. BP/SSC/COE的分解 6.HR转型之阶段关注点 案例:HRD张总的职场路在哪? 第二节:什么是战略业务伙伴 1.HR BP的两种业务模型 2.HR BP之胜任力的结构 3.HRBP提升胜任力的五大槛 案例:她什么要主动担任分公司经理 4.胜任力提升的有效措施 案例:如何在2个月内组建一支50人的电商团队 5. HRBP工作模式与流程 第三节:为什么要成为战略业务伙伴 1. HRBP的理论基础 2. HR四种角色的传统定位 3. 战略与HRBP的分解 案例:阿里的BP来源之政委角色的分析 4. HR四种角色的定位调整 案例:为何被辞退的员工给他写感谢信 5.自HP的实践——HR工分 视频:他为什么能做到神机妙算 第四节:如何成为战略业务伙伴 1.BP的几个核心理念 2. BP的主要步骤 案例:中兴HRBP如何开展工作 3.GAPS工具的运用 4.成为BP的方法 5.成为BP的标志 案例:HR出差时不可替代吗?
  • 2015-10-14...
    查看详情>> 一 、企业关键人才的认识与思考 1.什么是关键人才 2.什么是企业关键岗位 3.如何盘点与识别关键人才 4.误区:培养重业务轻思想 5.关键岗位与关键人才对企业战略实现的重要意义 案例讨论:刘备与孔明,谁成就了谁? 二、关键人才识别的标准 1.人才的三等级 2.文化认同 3.胜任工作 4.学习创新 5.职业道德 6.执行力与影响力 7.企业用人的三大标准 8.关键人才的“三强三高” 针对性互动练习:归纳出我们企业关键人才的行为量化标准 视频分析:从奴隶到国王 三、关键人才的选拔与技巧 1.关键人才选拔的核心原则 2.关键人才的选拔方法 3.关键人才的渠道与选拔 4.基于实战与岗位胜任的关键人才选拔 5.无领导小组讨论的运用,挖掘人才的潜能力 【案例分析】联想的团队培养之道 四、关键人才的培育 1.培养机制如何做三种方法 2.关键人才培养内容的确定 互动练习:制定我们企业的骨干人才培训内容 3.关键人才培养方式 4.教员的选择—“谁来教”问题的解决 五、如何激励使用关键人才 1.利益激励机制的确定 2.强化成就激励机制 3.完善情感激励机制 4.完善民主参与激励机制 案例分析:弗格森的铜像 互动练习:模拟会议中的民主
  • 查看详情>> 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲   认识自己 1.中层的地位和使命 2.中层对企业重要作用 3.中层的管理水平现状 4.角色认知——对自己和环境的分析 讨论:你属于哪一类型 第二讲   如何管理下属 1.为什么选你做管理 案例:小强该不该离职 2.重视员工 3.顾客、员工与经理的关系 案例:海底捞为什么学不会 案例:东京迪斯尼乐园 第三讲   如何塑造中层的形象 1.机会只属于准备好的人 2.你能抓住七分之几的机会 3.软形象与硬形象的塑造 案例:德蕾莎为什么受世人爱戴 4.诚实——认识自己/了解客户/投入工作 5.负起责任与培养自信 讨论:什么需要证明“我妈是我妈” 第二部分 如何带好团队 第四讲   强化团队意识 1.什么是团队? 2.团队的三个条件 视频:18路诸侯是团队吗? 3.团队的三阶段 讨论:我的团队处于什么阶段 4.承担起现场的职责 案例:为何非常中风老人说话 第五讲   培养团队精神 1.团队精神的根源分析 2.如何组建高效团队 4.从性格分析团队成员 5.从角色需求组合团队 案例:小梅适合从事现在的工作吗? 第三部分 如何提升“三力” 第六讲   提升思考力 1.从动线分析顾问的需求 2.如何从细节的发现问题 案例:黛安芬在中国 3.把思考力用在顾客身上 第七讲  有效提升决策力 1.从一线城市“禁磨”看决策 2.决定的动线与来源 3.影响决定的常见因素 4.如有避免决策中的晕轮效应 视频:你会杀蔡瑁张允吗?  第八讲  执行力——如何高效完成 1.为什么要执行? 2.执行力的三关键因素 3.中层管理的三张表 4.意愿与能力 5.动力在哪儿 案例:他为什么会加班自费拍微电影 5.如何塑造执行环境 第四部分 如何提升逆境商数 第九讲   成功指标:IQ/EQ/AQ 1.AQ定义及与IQ、EQ的关系 2.逆境帮助生存和成长 3.“3Q”的转化与动用 案例:跟曼德拉学3Q 第十讲   逆境的程度与压力现象 1.逆境的三种程度 2.逆境压力的来源 3.职业的压力指标 4.舒缓压力的方法 5.增强逆境抵抗力的自我减压方法
  • 2015-10-14...
    查看详情>> 第一章: HR对招聘的认知 1.正确认识招聘 2.企业招聘的常见误区 3.管理者在招聘中的职责与任务 案例分析:F公司招聘的问题呈现 4.企业招聘困难的原因分析 5.HR面试官职业素养 视频分析:谁在面试谁 第二章:岗位素质模型的建立与应用 1.素质的介绍与来源 2.素质模型在人力资源管理方面的应用 3.素质模型的建模方法 4.通用素质模型介绍(含不同职位族的素质介绍) 5.不同职位族的素质介绍与讨论 视频分析:您会录用谁 第三章:高效面试常用工具 1.实际操作法与即兴演讲法 2.结构化面试技术及其应用 现场演练:指定岗位的结构化面试演练 3.行为面试法的应用 现场演练:指定岗位STAR的演练 4.情景模拟法的工具与应用 5.公文筐测试法的应用 6.无领导小组的应用 7.角色扮演法的应用 第四章:面试技巧的综合应用 1.“望”——识别面试中的非语言信息 2.“闻”——有效聆听捕捉信息 视频分析:你听明白了吗? 3.“问”——提问的技巧 现场演练:如何问出责任心 4.“切”——有效掌场 小工具:面试时间控制的方法 5.高效面试方法大集 6.借力面试的技术运用
  • 查看详情>> 导论:什么是修炼? 一单元: 学习型组织的基本特征  1.企业组织的“学习”与“成长” 【讨论】个人与企业最有效的学习方式是什么 2.学习型组织是什么 【案例】联想的创新力---“发动机”文化 3.学习型组织能将学习转化为创造能量的组织 4.学习型组织的实质——创新 【管理游戏】管理经典游戏 5.学习型组织的理念结构 6.领导和员工的职业生涯都获得进展 【讨论】员工为什么愿意追随你? 二单元:改善心智模式  1.了解心智模式 【案例】李嘉诚先生“经验是负债,学习是资产”之语的启示 2.心智模式的存在形式 3.心智模式的作用机理 4.改善心智模式的三个工具 5.心智模式的作用 【角色扮演】妈妈,我不想写作业 6.社会名人的成长路径 7.修炼心智模式的方法 三单元:自我超越 1.找到你的舒适区 【案例】倒满水杯子里的曲别针 2.为什么要自我超越 【案例】马丁路德金的梦想与习大的梦想 3.如何自我超越? 4.自我超越的基本准备 5.自我超越的动力:创造性张力与情绪张力 【情景演练】突破极限游戏 6.成功的要素与定律 7.决定人生的关键信念 四单元:达成共同愿景  1.共同愿景的作用与要素 2.共同愿景三个层 3.共同愿景的三力 【案例】某企业的愿景文化 3.建立共同愿景的原则 4.家庭中共同愿景的启示 5.建立共同愿景的四大步骤 6.实现共同愿景的工具和方法 【情景演练】共同愿景沟通 五单元:团队学习  1.潜在的团队智慧 2.激发群体智慧的修炼 【情景演练】先救谁? 3. 整体搭配的奥秘 4.团队是学习的最佳单位 5.职场学习的重点 6.团队学习的形式——深度会谈 【案例】解析某知名公司的团队学习模式 7.深度会谈的阶段与方法 8.团队学习的障碍:舍本逐末中的自我防卫 六单元:系统思考  1.什么是系统思考 2. 系统思考是的艺术 【案例】向“ 释正义”学系统思维 3.系统思考的三个要素 4.不易觉察的管理工作回路 【案例】一线城市“禁魔”后的交通思考 5.系统思考的方法 【情景演练活动】系统思考演练
  • 2015-10-14...
    查看详情>> 一、为什么要进行职业生涯规划? 1.员工为什么要做职业生涯规划? 2.企业为什么要做职业生涯规划? 3.职业生涯规划的昨天、今天与明天 4.职业生涯的概述 4.1什么是职业? 4.2什么是职业生涯? 4.3什么是职业生涯规划?  二、如何进行你的职业生涯规划 1.规划与实施的条件 2.职业生涯规划的六大原则 3.职业生涯规划规划的系统思路 3.1自我认知:解决关于我是谁的命题 3.2环境认知:解决关于我在哪里的命题 3.3目标设定:解决我要去哪里的命题 3.4路径设计:解决我怎么去的命题 3.6反思评估:解决我做的怎么样的命题 4.职业生涯规划三字诀 4.1何为“明”: 个人职业生涯诊断、职业倾向评定、个人发展空间测评 4.2何为“定”: 个人职业发展的SMART原则、个人职业发展的FEW原则、制定规划时应该考虑的问题、制定规划时应该搜集的信息 4.3何为“立”: 将目标进行分解为可执行方案、设定执行考评与跟踪方案、不断进行调整和修正 5.职业生涯设计的取向 6.职业生涯的职责划分 7.职业生涯规划中常见的问题 三、职业生涯规划开始实施 1.为你的职业生涯“把脉诊断” 2.确定你的职业定位 3.选择你的职业发展通道 4.确定你的发展目标(远、中、近) 5.制定实施你的计划与措施 6.反馈修正,跟踪管理你的职业生涯规划 目标与行动 :改变从现在开始(演练)
  • 查看详情>> 一、课程导入: 故事引入:经营之神松下幸之助的人才观 视频分析:大秦帝国的求贤令 第一章:管理者的思维突围 1.管理者的职能,我是谁? 2.为什么做管理很累? 3.管理的三大困惑? 4.谁是员工的天?为什么? 5.为什么招聘选拔员工时看人走眼? 6.职能经理的粉丝团如何组建 第二章:非人力资源的识人之术 1.人力补充的两大来源 案例分享:现实中哪些渠道比较靠谱? 2.人员内部提拔的三项基本原则 3.招聘的三大通用模型(接替模型、招聘规划模型、蓄水池模型) 4.招聘环节HR与直线经理的分工与协作 5.面试中的时间分配 6. 面试“五问法” 7.从“冰山”和“洋葱”模型看结构化面试 8.行为面试法---STAR 9.情景面试法 10.面试官常见的误区 实战案例:应聘者的微表情与心理反应 第三章:非人力资源的育人之道 1.培育人才的误区与思想障碍(教不会徒弟,饿死师傅) 案例研讨:看她为何在正好当红时要全身而退 2.培训员工的职业方向感(才更容易管理) 案例研讨:释永信管理之道解析 3.主管培育下属的时机选择 4.找准需求,个性代的层级实施(形式多样,多管齐下) 5.把握育人两门槛:想不想,会不会 7.从员工的职业规划看人才培训 8.如何将公司的发展与员工的发展通道相结合 案例研讨:五年的培训经理怎么办? 第四章:非人力资源的用人之势 1.如何进行目标分解与合作 2.如何设定挑战务实性目标 3.管过程,考结果(抓大放小) 4.如何识别可执行的人 5.如何有效发挥处罚的作用 视频分析:挥泪斩马谡 6. 员工激励的基本原理 6.拉近心理距离的沟通技巧(尊重与重视、关怀与宽容) 7.正确理解授权与放权 案例研讨:这样的员工你怎样用? 第五章:非人力资源的留人之器 1.企业留用四阶段 2.如何处理员工的薪酬申请 案例研讨:小张为何加薪还要离职? 3.用人部门在留人中扮演着重要角色 4.直线经理的企业文化管理责任 5.内部薪酬的平衡与竞争关系 6.绩效考核的认识与运用 7.绩效考核关键的触动点 案例研讨:员工为什么不愿意考核 8.管理好你的团队加班问题 9.离职员工的情感帐如何建立 10.直线经理如何塑造个人魅力
  • 2015-10-14...
    查看详情>> 使学员了解团队与群体的定义及区别; 明确个人和团队的关系,认识自己在团队的中角色; 掌握团队建设控制与激励组建团队的内涵; 团队内冲突的原因及解决的方法与技巧; 体检团队合作的重要性及其准则; 凝聚团队力量,实现企业理想; 【课程纲要】 第一讲:团队建设的重要性 1.什么是团队 2.群体与团队的区别 3.团队的三个阶段 视频:团队三阶段 4.自我检视(互动) 第二讲:团队阶段特征 1.初期阶段:组建、动荡 2.中期阶段:稳定、高效 3.后期阶段:衰退 互动:《西游记》团队取舍 第三讲:团队精神塑造 1.团队精神的基础:挥洒个性 2.团队精神的核心:协同合作 3.团队精神的境界:荣辱感 4.团队成员必备的六大团队精神 第四讲:团队文化建设 1.领导者与追随者 2.团队文化三层 3.价值观理论模型 4.人际关系的途径 第五讲:影片《冲锋陷阵》 1.认真观看并从中找自己的身影 2.分享感受,对照影片分析自己团队优点 第六讲:团队沟通和冲突 1.沟通定义与模型 2.团队沟通的技巧 3.冲突在团队中的作用 4.团队障碍与转化 第七讲:团队合作与提升 1.利益链与“合作点” 2.团队建设的“四戒” 3.威尔逊理论分析 4.胜任力与团队协作 互动:高效团队体检——数字接龙 第八讲:高效团队的建立与管理 1.明确的团队目标 2.智慧、资源、信息共享 3.以解决问题为导向 4.好的沟通与协作 5.共同的价值观和团队规范 6.相互信任,且有归属感 7.团队角色相互认知

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